Константин Александрович Арзамасцев — генеральный директор АО ТГК «Измайлово». Под его управлением комплекс развивается с 2020 года. За это время предприятия не только укрепили свои позиции в туристической отрасли столицы, но и были отмечены в различных премиях. Особой правительственной наградой «За лучший проект в области профессионального образования в сфере туризма» был награжден в 2026 году Арзамасцев К.А. Руководителю крупнейшего гостиничного предприятия Москвы было присвоено звание «Почетный работник туризма города Москвы».
Отель «Вега» — входит в Федерацию Рестораторов и Отельеров России, чем подтверждает приверженность принципам сотрудничества внутри профессионального сообщества, поддержки отраслевых инициатив и внедрения инновационных решений для повышения комфорта гостей и уровня профессиональной подготовки кадров для индустрии гостеприимства.
В 2025 году отель и конгресс-центр «Вега» отметил 45-летний юбилей со дня открытия к Олимпиаде-80 среди пяти отелей ТГК «Измайлово». В отеле постоянно расширяется масштабная программа реконструкции: за 2025 год в программу модернизации было включено более 1000 кв. м номерного фонда, более 1000 кв. м выставочной площади конгресс-центра, более 500 кв. м общественного пространства зоны встречи гостей и лобби, современного ресторана. Отель получил сертификацию Роскачества по обслуживанию гостей из Индии (India friendly), гостей-мусульман (Muslim friendly), а также гостей с питомцами (Pets friendly). Отель и конгресс-центр «Вега» удостоен благодарности Комитета по туризму г. Москвы «За вклад в развитие туристической индустрии столицы, ряда премий в области гостеприимства, конгрессной деятельности, а также сервисного обслуживания».
Валерий Борисович Максимов — с 2010 года генеральный директор отеля и конгресс-центра «Вега», эксперт индустрии гостеприимства с более чем 30-летним опытом работы, из них более 20 лет возглавлял отель «Советский» и рестораны Москвы. Был первым руководителем в корпоративной структуре ТГК «Измайлово», кто вывел отель на уровень «4-х звезд», и задал стандарт качества на годы вперед. Под его руководством отель прошел сертификацию по передовым международным стандартам. Отмечен наградой Правительства Москвы «За достижения и значительный вклад в развитие ресторанного бизнеса и общественного питания в России».
В «ИЗМАЙЛОВО» НЕ БЫВАЕТ ТАК, ЧТОБЫ ОДНА ГОСТИНИЦА ПРОЦВЕТАЛА, А ОСТАЛЬНЫЕ — НЕТ. МЫ ЕДИНЫЙ БРЕНД
Александр Марков:
Расскажите, чем живет ТГК «Измайлово» сейчас. Как бы вы определили ваш подход к работе и управлению? В чем главные особенности? Ну и самое главное: как сохранить комфортную среду для развития каждого из отелей, ведь, по сути, это прямые конкуренты?
Константин Арзамасцев:
ТГК «Измайлово» — это единый комплекс, и глобально все мы решаем одни и те же задачи: делаем все, чтобы гостям было удобно и комфортно. Для этого мы развиваем разнообразные продукты и услуги на территории и формируем огромный спектр предложений.
Мы все хотим, чтобы Москва стала еще привлекательнее для гостей города, для россиян и иностранных туристов. В ТГК «Измайлово» около 5000 номеров — такой масштаб позволяет серьезно влиять на развитие туризма. Отели построены в 1980‑х, но мы постоянно их обновляем. Благодаря плановой реновации удается соответствовать запросам гостей — а они, надо сказать, становятся все требовательнее.
Основная аудитория сегодня — гости из регионов (более 80%), это и самостоятельные туристы, также присутствует значительная доля корпоративных заказчиков. Кроме этого, номерной фонд позволяет обслуживать масштабные мероприятия разного формата.
Хотя у каждой гостиницы свои особенности, свой генеральный директор, у которого есть, конечно, определенный личный подход к работе, и между ними существует здоровая конкуренция, мы все равно работаем сообща и находимся в постоянном взаимодействии.
Бизнес ведь можно вести по‑разному — и с партнерами, и с подчиненными. Есть множество подходов. Я придерживаюсь классической модели: здоровая конкуренция полезна, и в конце концов, каждый найдет своего гостя. Мы постоянно обмениваемся опытом между собой и оперативно реагируем на ситуацию на рынке: смотрим, как он меняется в высокий и низкий сезоны, и подстраиваемся вместе. В итоге мы решаем две задачи: привлекаем гостей в комплекс «Измайлово» в целом и в каждую гостиницу отдельно, ориентируясь на предпочтения, ценности и бюджет потребителя.
Важность совместной работы мы особенно осознали во время пандемии, когда гостиничный рынок оказался в тяжелом положении и переживал глубокий кризис. Было жизненно необходимо укрепиться, заявить о себе. И только благодаря нашей внутренней консолидации, грамотной ценовой политике и гибкому взаимодействию с партнерами мы не только выстояли, но и сохранили все социальные гарантии для сотрудников — ведь мы, прежде всего, социально ответственное предприятие. В итоге смогли вернуться к прежнему уровню бизнеса, продолжить реновацию и выйти на стабильную прибыль.
Честный подход к бизнесу всегда эффективнее. Честность важна и в отношении с гостями. Я считаю важным в настоящее время не создавать у гостей завышенных ожиданий. Да, мы современный комплекс с актуальными услугами, но у нас есть своя аудитория, мы хорошо ее знаем и работаем на нее.
Валерий Максимов:
Знаете, сейчас «Измайлово» на подъеме — и во многом благодаря Константину Александровичу. Он, правда, очень скромный и сам об этом не скажет, но у него действительно уникальный подход к управлению: демократичный и в то же время принципиальный. Возможно, дело в том, что мы одного возраста и схожи по мировоззрению, но у нас в команде сложилась по‑настоящему дружеская и профессиональная атмосфера. Все открыто обсуждается, все вопросы решаются коллегиально. Успехи «Измайлово» — это, прежде всего, заслуга людей.
Я соглашусь с Константином Александровичем, и скажу, что наша главная особенность — уникальное совместное позиционирование, синергия. На одной территории работают прямые конкуренты, но мы действительно продвигаем весь комплекс как единое целое. В «Измайлово» не бывает так, чтобы одна гостиница процветала, а остальные — нет. Мы единый бренд: проблемы одного отеля сразу сказываются на всех. Поэтому мы искренне заинтересованы в успехе друг друга и всегда поддерживаем коллег, обмениваемся опытом.
Константин Арзамасцев:
Не только поддерживаем, но и задаем планку. Приведу интересный пример. Долгое время ни одна из гостиниц «Измайлово» не имела категории «4 звезды». Валерий Борисович стал здесь пионером: он в «Веге» первым получил этот статус, кроме этого, инициировал сотрудничество с международным гостиничным брендом Best Western Hotels & Resorts. Под его руководством отель прошел сертификацию по передовым международным стандартам, когда это было действительно эффективно. Остальные гостиницы затем подтянулись до этого уровня. Сегодня уже «4-хзвездочными» являются также «Дельта» и «Альфа».
Да, мы соревнуемся, но прежде всего в качестве — это главный принцип. И этот подход поддерживает, в том числе, Федерация Рестораторов и Отельеров России, когда конкуренция происходит в здоровой борьбе за качество продукта.
МЫ ВСЕГДА ДЕЛАЛИ СТАВКУ НА ОБРАЗОВАНИЕ, И ПРИЗНАНИЕ НА ГОСУДАРСТВЕННОМ УРОВНЕ ПОДТВЕРЖДАЕТ, ЧТО МЫ ДВИЖЕМСЯ В ВЕРНОМ НАПРАВЛЕНИИ
Александр Марков:
Говоря об успехах, хотелось бы поздравить с тем, что ТГК «Измайлово» в марте 2026 года был удостоен Премии Правительства РФ в области туризма. Премия получена в том числе за заслуги по воспитанию новых кадров в индустрии гостеприимства. Что это значит для вас?
Константин Арзамасцев:
Это, безусловно, высокая оценка нашей системной работы. Мы всегда делали ставку на образование, и признание на государственном уровне подтверждает, что мы движемся в верном направлении.
Нашим ключевым партнером в этом вопросе является Российская Международная академия туризма (РМАТ), которая находится буквально в соседнем здании. Это соседство позволяет нам выстроить четкий процесс: наши сотрудники имеют возможность повышать квалификацию в стенах академии, а студенты и слушатели проходят практику непосредственно на нашей базе. Мы заключили договор о взаимном партнерстве, который, по сути, представляет собой комплексную круглогодичную систему непрерывной подготовки кадров, охватывающую все отели ТГК «Измайлово». Значительная доля персонала — около 70 % — участвует в данной системе. Это сотрудничество длится много лет, и мы им очень дорожим. В связи с чем хотел бы выразить благодарность преподавательскому составу академии за высокий профессионализм и внимательное отношение к обучению как студентов, так и действующих сотрудников, и особенно Трофимову Евгению Николаевичу — ректору РМАТ, а еще Виктору Георгиевичу Пугиеву — президенту АО «Центральный совет по туризму и отдыху», Сергею Павловичу Шпилько — почетному президенту Российского союза туриндустрии за всяческую поддержку в этой важной и непростой работе.
Валерий Максимов:
Правительство высоко оценило наши достижения, в том числе в реализации социальных инициатив, обозначенных президентом России Владимиром Владимировичем Путиным, — в частности, в сфере развития образования и поддержки молодежи. В то время как многие компании ограничиваются лишь базовыми социальными гарантиями для персонала, мы придерживаемся более прогрессивного подхода: воспитываем профессионалов внутри организации, начиная с линейных позиций. Это позволяет сотрудникам последовательно проходить все этапы карьерного роста — до занятия руководящих должностей и это не просто слова, за этим есть реальные истории успеха.
В условиях острого кризиса с персоналом и качеством кадров такой подход особенно важен. У нас действуют социально устойчивые мероприятия: мы выполняем все обязательства перед сотрудниками, в том числе по договору с внутренними профсоюзными организациями.
Константин Арзамасцев:
Мы ценим наших сотрудников и инвестируем в их развитие. Система взаимодействия и социального партнерства дает людям уверенность в завтрашнем дне. Сотрудник понимает, что он защищен, а мы уверены в том, что он будет добросовестно выполнять свои обязанности.
Можно сказать, что наши профсоюзы помогают делать бизнес с «человеческим лицом» — это не просто фраза, а отражение нашей философии.
Здесь важно подчеркнуть, что данная система решает важную стратегическую задачу — преодоление разрыва между теоретическим образованием и практической подготовкой. В большинстве образовательных учреждений отмечается дефицит практической составляющей в обучении. Наша модель позволяет органично интегрировать теорию в практику: сотрудники получают необходимые знания и сразу применяют их на рабочем месте, развиваясь внутри компании.
Александр Марков:
Многие предприятия неохотно берут студентов на практику: их нужно обучать, заинтересовывать, ежедневно с ними работать. Как именно выстроена практическая подготовка студентов у вас?
Константин Арзамасцев:
Все руководители наших отелей относятся к этому вопросу ответственно и работают с полной отдачей, чтобы студенты были заинтересованы, получили качественную практику и в дальнейшем — полноценное профессиональное образование. После завершения обучения многие из них трудоустраиваются, успешно развиваются и растут внутри компании.
Когда я сам еще был директором отеля «Бета», совместно с Валерием Борисовичем мы инициировали и реализовали проект по оснащению двух учебных кабинетов в Российской Международной академии туризма. Кабинеты оборудованы в полном соответствии с реальными гостиничными номерами — включая мебель и оснащение (в том числе кровати и прочие элементы интерьера). Это позволяет студентам проходить практическую подготовку в условиях, максимально приближенных к реальным рабочим.
Александр Марков:
Каким основным принципам вы следуете в подготовке кадров?
Валерий Максимов:
У нас их три: система, мотивация и профессионализм.
Система — без этого никакого результата не будет. Подготовка кадров должна быть регулярной и структурированной — разовые меры здесь не работают, нужна целостная система.
Мотивация — людям нужно понимать, ради чего они стараются. Сейчас к нам приходят на работу представители новых поколений — зумеры и миллениалы, и подход к мотивации становится сложнее. Конечно, финансовую составляющую никто не отменял, но кто‑то работает за деньги, кто‑то ради карьерного роста, кому‑то просто интересно быть частью современной команды. Если мотивация есть — они будут работать. Если нет — появляется безразличие, а оно ведет к серьезным ошибкам.
Профессионализм — неважно, чем ты занимаешься в команде, мы требуем четких стандартов. Сейчас самые сложные подразделения — это СПиР (стойка приема и размещения) и номерной фонд. У нас есть отдельные преподаватели, которые специально занимаются с сотрудниками, обучают их на постоянной основе. Сформирована определенная программа по количеству часов, как в школе. Тренинг-менеджеры отслеживают группы, кто как усваивает, кто лучше, кто хуже, кто слушал, кто нет — у нас к этому серьезный подход. В конечном итоге мы формируем цифровой профиль сотрудника, который позволяет принимать справедливые и взвешенные решения.
Если резюмировать: у нас большой объект, и мы не можем решать вопросы ситуативно и точечно — найти одного сотрудника для регистрации гостей, обучить его и успокоиться. Нужны методики, которые работают на группу и позволяют готовить замену. Поэтому отдел обучения — это важная кадровая единица, один из трех ключевых отделов, наряду с финансовой службой и отделом продаж. Если не тренировать людей, не развивать, не контролировать, они не дадут того сервиса, которого заслуживает наш гость.
НА НЕСКОЛЬКО ШАГОВ ВПЕРЕДИ
Александр Марков:
Вы подходите ко всем вопросам масштабно — в то время как многие даже не задумываются о подобных аспектах и пытаются решить проблему персонала на самом базовом уровне, обеспечивая социальные гарантии лишь минимально, строго в рамках требований контрольно‑надзорных органов. Вы же на несколько шагов впереди и постоянно развиваетесь: насколько я знаю, сами проходите обучение и переподготовку, совершенствуете профессиональные навыки и экспертность.
Константин Арзамасцев:
Я окончил аспирантуру и прошел обучение по менеджменту. Полученные профессиональные знания позволяют управлять гостиничным холдингом на достаточно высоком уровне. Это подтверждают наши награды, в том числе присвоенное мне звание «Почетный работник туризма города Москвы». Но, действительно, важно двигаться дальше и совершенствовать свой уровень компетенций.
Помимо практической, важную роль играет научно‑методическая деятельность. Лично я углубленно занимаюсь изучением развития цифровых компетенций специалистов гостиничного и ресторанного бизнеса, какие именно технологии влияют на эффективность и помогают выявлять ее слабые места. Я веду научную работу по этой теме, и сейчас она практически готова к защите.
К слову, отдельно стоит отметить прогресс в области искусственного интеллекта. Ему нельзя полностью доверять — особенно в сферах, связанных с работой с людьми, — но и оставлять без внимания нельзя. Развитие информационных технологий требует от руководителей еще более высокого уровня компетенций.
Мы подходим к этому вопросу с научно‑практической точки зрения: сначала изучаем процессы, а затем внедряем проверенные решения. И такой подход применим ко всем комплексам — я говорю это от лица всей команды ТГК «Измайлово».
ОТЕЛЬ «ВЕГА». СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОГО РЫНКА И ФОКУС НА ГОСТЯ
Александр Марков:
Валерий Борисович, какой сейчас горизонт планирования?
Валерий Максимов:
Большая боль этого времени — рвутся уже налаженные туристические связи, даже те, которые формировались долго и с большим трудом. К сожалению, нестабильная геополитическая обстановка в том числе очень влияет на горизонт планирования. Например, ситуация в Персидском заливе перечеркнула многие надежды этого сезона: поток туристов из Ирана, который мы наладили, полностью прервался. А вспомните, как пандемия обрубила все связи с Китаем за считанные дни.
Раньше нас учили строить среднесрочные и краткосрочные планы — как будто закидываешь удочку. До 2020 года я точно видел на год вперед. Сейчас, честно говоря, горизонт планирования формируется из каждой отдельной недели. Поэтому мы работаем буквально по дням: сегодня позвонили одним партнерам, поговорили с другими, провели встречу, разобрали жалобы гостей, связались с теми, кто остался не полностью удовлетворен нашей работой. Все идет маленькими шагами, но зато мы остаемся на связи с реальностью и сохраняем вектор движения.
Александр Марков:
Удается чувствовать рынок в мире, когда все меняется так стремительно?
Валерий Максимов:
Мы постоянно мониторим рынок и следим за ценами и предложениями. Они должны соответствовать уровню сервиса, но не превышать определенный экономический порог — это очень тонкая работа. У каждого гостя есть свой ценовой предел. Скажу на примере «Веги»: если мы ставим цену 6 200, у нас есть звонки и запросы. Но стоит поднять цену до 6 500 — часть аудитории просто ее не воспринимает, и, скорее всего, уйдет в другую часть города. Происходит постоянная подобная аналитика чувствительности спроса. Нельзя уже «нагрузить» бумажными планами отдел продаж — нужно понимать рынок в каждый момент времени.
Все очень изменилось. Раньше, скажем, для отельера не было большой разницы, где работать — в Малайзии, Китае или Великобритании. Можно было два года поработать в одном месте, потом переехать в другое и быстро адаптироваться. Сейчас так уже не получится. Почему? Потому что ты не знаешь местного рынка: какие там работают туроператоры, какие запросы у гостей, какие особенности спроса. Все стало гораздо более дифференцированным и утонченным.
Сейчас я завершил второе бизнес-образование в передовом европейском учебном заведении, а первую магистерскую степень (Master of Business Administration) я получил несколько лет назад — и то, чему нас учили тогда, сейчас можно считать просто неактуальным. Я обучался в Корнельском университете — в лучшей гостиничной школе мира, расположенной в США. Сейчас, когда я иногда открываю свои конспекты тех лет, это даже смешно: оттуда уже невозможно выловить полезные идеи для нашего бизнеса в России.
Александр Марков:
Как при этом меняется портрет гостя?
Валерий Максимов:
Скажу коротко: главное — соотношение цены и качества, баланс между ценой и ценностью. Это сейчас ключевой критерий для гостей.
Александр Марков:
Какие основные сервисы по бронированию? Растет ли доля прямых продаж через собственный сайт?
Валерий Максимов:
Сейчас на самом деле есть два больших игрока — это «Островок» и «Яндекс Путешествия».
Да, доля прямых продаж остается значительной и это все зависит от самого отеля. Поднять свой сайт — это путь очень затратный, но возможный. Мы стали развивать свои ресурсы более интенсивно в 2018-2019 годах. Тогда еще Booking доминировал на рынке. Доля бронирований через него у нас доходила до 30-35% На тот момент эта идея многим казалась почти безумной — настолько силен был авторитет платформы и стабильность потока. Мы взялись за дело, и сегодня доля прямых бронирований через наш сайт достигает 70-80%.
Недавно мы его обновили и постоянно привлекаем к этому внимание гостей, предлагая удобное взаимодействие без посредников и при этом получаем ценную информацию о предпочтениях клиентов. Эти данные помогают нам персонализировать сервис и делать предложения еще более точными и привлекательными.
Александр Марков:
Какой процент возвращаемости?
Валерий Максимов:
Очень высокий и стабильный по году, треть тех, кто сегодня с нами уже ранее был нашим гостем. При этом «емкость» номерного фонда нашего отеля еще больше. Мы в определенной степени можем полагаться на постоянных гостей, но одновременно с этим должны продолжать поиск той части аудитории, с которой мы еще не знакомы.
Представьте: в отеле «Вега» 1 008 номеров. Умножьте это на 30 дней — вот сколько номеров нужно продать в месяц, чтобы полностью загрузить отель. А если считать за год? Найти столько постоянных гостей нереально, чтобы они непрерывно возвращались.
Ситуация у маленьких и средних отелей (на 200-250, максимум 350-400 номеров) другая. Им важнее продать номер подороже — у них другие издержки и приоритеты. А наша главная задача — поддерживать равномерную загрузку, понимая, что у нас цикличный бизнес: есть пиковый сезон, а есть период спада. Это нормально, но изменения в периодах не могут быть выше определенных значений. Мы, конечно, заинтересованы в стабильном денежном потоке и хотим продавать как можно больше номеров по эффективным тарифам, с опорой на реальную экономику.
Александр Марков:
Вас устраивают текущие показатели? Какие планы по средней загрузке за год — в том числе в низкий сезон?
Валерий Максимов:
По классическим стандартам гостиничных школ, успешный отель должен иметь загрузку около 80%. Это идеал, к которому все стремятся, но достигать его постоянно практически нереально.
Сейчас у нас загрузка порядка 75% — это очень хороший показатель. В целом перспективы выглядят неплохо. Мы нередко сталкиваемся с дефицитом предложения в Измайлово, хотя объем гостиничного фонда существенно вырос за последние 7-8 лет.
Александр Марков:
Вам лично очень близкая тема — ресторан при отеле. Расскажите немножко про подход отеля «Вега» и ТГК «Измайлово» к этому направлению.
Валерий Максимов:
Как в любом отеле, у нас представлены несколько сегментов для разной аудитории. Есть ресторан а-ля-карт «Гуси-лебеди» — это, скажем так, верхняя часть среднего сегмента для «Измайлово»: средний чек там около 4 000 рублей. Индивидуальное обслуживание, летняя терраса, банкеты, хорошее меню, сильный шеф, качество блюд — все на уровне. И гости это ценят, причем люди очень разные, вплоть до, знаете, таких VIP-гостей...
Также после реконструкции весной открылся ресторан «Вега». Это 300 посадочных мест. Я бы сказал, что это ультрасовременный ресторан в формате шведского стола, с летней террасой и панорамным видом на город. И, конечно, есть лобби-бар. Это особенно актуально для конференций и выставок. Все быстро: чай, кофе, сэндвичи, завтраки, вечером посидеть, что-то выпить.
Вот эти три направления мы развиваем. И плюс обязательный рум-сервис — им пользуется 9% гостей.
Александр Марков:
А доставки не отъедают долю у рум-сервиса?
Валерий Максимов:
Понимаете, портрет нашего гостя не предполагает, что он будет заказывать «со стороны». Ему важно доверие. Он заезжает в «Вегу» и считает, что здесь получит все. Это большой комплекс, и он должен быть самодостаточным. Да, конечно, бывают единичные случаи. Если у нас проживает 1 400 человек, кто-то наверняка закажет доставку. Но это не массовый тренд, и на работу рум-сервиса это не влияет.
Я бы сказал так: при правильной организации всего комплекса ты должен дать гостю все, что он хочет. У нас среднее время доставки — 22 минуты, это данные цифровой платформы, которая обрабатывает заказы. Я считаю, это отличный показатель. Гость позвонил, и вот ему приносят свежее, горячее блюдо. Он понимает, откуда это, кто за это отвечает и так далее. И потом, доставка не привезет тебе в термосе горячий чай или хороший кофе, например. А если что-то не понравилось — такое бывает, — мы без вопросов меняем, приносим другое.
Александр Марков:
Давайте чуть‑чуть заглянем вперед — что вы видите на рынке? Какие изменения нас ждут?
Валерий Максимов:
Нам и дальше придется работать в условиях постоянных изменений, особенно если речь идет о крупном объекте. Мы готовы адаптироваться к изменениям, не теряя стратегическую линию развития. Конечно, хорошо, когда внутренний туризм растет и к нам едет все больше людей из разных регионов. Но мы готовы и к другим сценариям. У нас разветвленная система продаж, и мы внимательно следим за разными направлениями: событийным туризмом; городскими мероприятиями, которые привлекают гостей; спортивными событиями и чемпионатами (мы активно работаем с такими группами); детскими фестивалями; выставочными мероприятиями. Мы не просто ждем гостей — мы участвуем во всем, отслеживаем тренды, включаемся в процессы. Но при этом сложно с абсолютной уверенностью прогнозировать, какие именно тенденции будут доминировать в будущем.
Александр Марков:
Как вы оцените роль профессионального сообщества в развитии отельного бизнеса в России?
Валерий Максимов:
Очень положительно. Оно стало гораздо более открытым, профессиональным и позитивным — такого раньше не было. Сейчас проходит огромное количество семинаров, конференций, выставок и других мероприятий, которые помогают отрасли развиваться.
Фото предоставлены пресс-службой ТГК «Измайлово», использованы материалы: izmailovo-hotel.com, www.hotel-vega.ru